Arbetsengagemang handlar om mer än motivation – det kräver rätt förutsättningar

Många organisationer strävar efter att öka arbetsengagemanget hos sina medarbetare. Ofta hamnar fokus på hur individer ska bli mer motiverade eller mer motståndskraftiga mot stress. Motivation är naturligtvis en viktig del av arbetslivet, men forskning inom arbets- och organisationspsykologi visar att frågan behöver breddas.

Arbetsengagemang handlar inte enbart om individers motivation. Det formas i hög grad av samspelet mellan de krav arbetet ställer och de resurser som finns för att möta dem.

Den insikten är särskilt viktig i en tid då många verksamheter präglas av högt tempo, förändringsarbete och ökande komplexitet. För organisationer som vill skapa hållbara arbetsplatser blir därför frågan inte bara hur medarbetare kan bli mer motiverade, utan också vilka förutsättningar som behöver finnas för att motivation och engagemang ska kunna utvecklas och bestå över tid.

Vad är arbetsengagemang?

Arbetsengagemang beskrivs inom forskningen som ett positivt och relativt varaktigt psykologiskt tillstånd som kännetecknas av tre komponenter:

• VitalitetAtt känna energi och uthållighet i arbetet.
• HängivenhetAtt uppleva arbetet som meningsfullt, inspirerande och viktigt.
• AbsorptionAtt vara koncentrerad och uppslukad av sina arbetsuppgifter.

Det innebär inte att engagerade medarbetare aldrig upplever stress eller höga krav. Tvärtom arbetar många engagerade personer intensivt under perioder. Skillnaden är att arbetet upplevs som meningsfullt och att belastningen balanseras av resurser som gör att energin kan återhämtas över tid.

Vad säger forskningen?

En av de modeller som fått störst genomslag inom modern arbets- och organisationspsykologi är Job Demands–Resources-modellen (JD-R), utvecklad av bland andra Evangelia Demerouti och Arnold Bakker.

Modellen bygger på en enkel men kraftfull utgångspunkt: alla arbeten innehåller både arbetskrav och arbetsresurser. Arbetskrav är de delar av arbetet som kräver fysisk eller psykisk ansträngning. Arbetsresurser är de faktorer som hjälper människor att hantera dessa krav, utvecklas i sitt arbete och uppnå sina mål.

Forskningen visar att det framför allt är balansen mellan krav och resurser som påverkar risken för skadlig stress och graden av arbetsengagemang. Höga krav behöver därför inte vara problematiska i sig. När resurserna är tillräckliga kan samma krav istället bidra till utveckling, lärande och engagemang.

JD-R-modellen har under de senaste två decennierna fått starkt vetenskapligt stöd genom studier från många olika branscher och länder. Idag används modellen både inom forskning och praktiskt arbetsmiljöarbete för att förstå hur organisationer kan skapa hållbara arbetsplatser där människor både mår bra och presterar väl.

Höga krav behöver inte vara problemet

Det är lätt att anta att hög arbetsbelastning automatiskt leder till stress och minskat arbetsengagemang. Forskningen ger en mer nyanserad bild.

Många yrken innebär höga krav utan att medarbetare utvecklar skadlig stress. Samtidigt kan betydligt lägre arbetsbelastning leda till utmattning om resurserna är otillräckliga.

Skadlig stress uppstår därför sällan enbart därför att kraven är höga. Den uppstår när belastningen blir oproportionerlig i förhållande till de resurser som finns för att hantera den.

Två arbetsplatser kan därför ha liknande arbetsbelastning men helt olika nivåer av arbetsengagemang, välmående och sjukfrånvaro. Skillnaden ligger ofta i vilka resurser som finns tillgängliga och hur väl dessa motsvarar verksamhetens krav.

Arbetskrav – inte bara något negativt

Arbetskrav är de fysiska, psykiska, sociala eller organisatoriska aspekter av arbetet som kräver ansträngning. Exempel på arbetskrav kan vara:

• hög arbetsbelastning,
• tidsbrist,
• emotionellt krävande möten,
• konflikter,
• höga prestationskrav,
• många parallella arbetsuppgifter,
• stort ansvar,
• förändringsarbete.

Det är viktigt att skilja mellan arbetskrav och överbelastning. Höga krav är inte per definition skadliga. Tvärtom kan utmanande arbetsuppgifter bidra till lärande, utveckling och arbetsengagemang när medarbetare har tillräckliga resurser för att möta dem. Många upplever till exempel ett starkt engagemang i perioder med hög arbetsbelastning när arbetet samtidigt känns meningsfullt och de har möjlighet att påverka sin situation.

Problemen uppstår framför allt när kraven blir långvarigt oproportionerliga i förhållande till de resurser som finns.

Arbetsresurser – grunden för arbetsengagemang

Arbetsresurser är de faktorer i arbetsmiljön som hjälper människor att hantera arbetskrav, nå sina mål och utvecklas i sitt arbete. Forskning visar att arbetsresurser inte bara minskar risken för stress och utmattning. De bidrar också aktivt till ökat arbetsengagemang.

Exempel på viktiga arbetsresurser är:

• tydliga mål och förväntningar,
• möjlighet att påverka hur arbetet utförs,
• stöd från chef och kollegor,
• konstruktiv återkoppling,
• möjlighet att använda och utveckla sin kompetens,
• fungerande arbetsprocesser,
• tillräckliga resurser och bemanning,
• återhämtning,
• en upplevelse av mening och syfte i arbetet.

När dessa resurser finns på plats ökar sannolikheten att höga krav upplevs som stimulerande snarare än överväldigande.

Det innebär att organisationer inte enbart bör fokusera på att minska belastningen. Ett minst lika viktigt arbete handlar om att identifiera och stärka de resurser som gör det möjligt för människor att hantera de krav som verksamheten ställer.

Personliga resurser spelar också roll

Även individens egna resurser har betydelse för hur arbetskrav påverkar välmående och arbetsengagemang. I forskningen används begreppet personliga resurser för att beskriva psykologiska faktorer som hjälper människor att möta utmaningar och använda de möjligheter som arbetsmiljön erbjuder.

Exempel på personliga resurser är:

• tilltro till den egna förmågan (self-efficacy),
• optimism,
• psykologisk flexibilitet,
• problemlösningsförmåga,
• resiliens.

Det betyder däremot inte att ansvaret för arbetsmiljön ska läggas på individen. Tvärtom visar forskningen att arbetsresurser och personliga resurser påverkar varandra ömsesidigt. En stödjande arbetsmiljö kan stärka individens tilltro till sin egen förmåga, samtidigt som personliga resurser gör det lättare att använda de möjligheter som arbetsmiljön erbjuder.

För organisationer innebär det att insatser på både individ- och organisationsnivå ofta ger störst effekt när de kombineras.

Vad innebär detta för ledarskapet?

För chefer innebär forskningen ett viktigt perspektivskifte. Frågan blir inte enbart “Hur kan vi minska arbetsbelastningen?”, utan också “Vilka resurser behöver vi stärka för att människor ska kunna hantera de krav arbetet ställer?”

Ledarskapet har stor betydelse för många av de resurser som forskningen lyfter fram. Det kan exempelvis handla om att:

• skapa tydliga prioriteringar när allt inte kan göras samtidigt,
• ge konstruktiv återkoppling,
• skapa handlingsutrymme och delaktighet,
• ge möjlighet till lärande och kompetensutveckling,
• bygga psykologisk trygghet,
• uppmärksamma behovet av återhämtning,
• skapa mening genom att tydliggöra hur individens arbete bidrar till verksamhetens mål.

Ledarskap handlar därför inte enbart om att fördela arbetsuppgifter eller följa upp resultat. Det handlar också om att skapa de förutsättningar som gör det möjligt för människor att utvecklas, må bra och prestera hållbart över tid.

Ett vanligt missförstånd

När stressrelaterade problem uppstår hamnar diskussionen ofta snabbt på hur arbetsbelastningen kan minska. I vissa situationer är det naturligtvis nödvändigt. En långvarigt orimlig arbetsbelastning är varken hållbar eller önskvärd.

Samtidigt visar forskningen att lösningen inte alltid enbart handlar om att minska kraven. Att stärka resurser är därför inte ett alternativ till att arbeta med arbetsbelastning – det är en lika viktig del av ett långsiktigt och hållbart arbetsmiljöarbete.

Vad innebär detta i praktiken?

För organisationer innebär forskningen att arbetet med arbetsmiljö och arbetsengagemang behöver bli mer systematiskt. Det handlar inte enbart om att identifiera riskfaktorer, utan också om att aktivt utveckla de faktorer som skapar energi, lärande och hållbara prestationer.

Frågor som kan vara värdefulla att ställa är exempelvis:

• Har medarbetarna tillräckliga resurser för att möta de krav arbetet ställer?
• Finns tydliga prioriteringar när arbetsbelastningen ökar?
• Får medarbetare återkoppling som stödjer utveckling?
• Upplever medarbetarna handlingsutrymme och möjlighet att påverka sitt arbete?
• Finns tillräckliga möjligheter till återhämtning?
• Skapar organisationen förutsättningar för lärande, utveckling och mening?

Sådana frågor bidrar inte bara till att förebygga skadlig stress. De kan också skapa de förutsättningar som forskning visar främjar arbetsengagemang, prestation och långsiktigt välmående.

Referenser

• Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265–269.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
• Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job Resources Boost Work Engagement, Particularly When Job Demands Are High. Journal of Educational Psychology, 99(2), 274–284.
• Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716.
• Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The Role of Personal Resources in the Job Demands–Resources Model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121–141.