Vill du förändra medarbetarbeteenden? Börja med förutsättningarna

Många förändringsinitiativ drivs av kloka och engagerade människor med uppriktigt goda avsikter. Ändå är det påfallande hur ofta de rinner ut i sanden. En ny strategi lanseras med kraft, värdeord skrivs ut på väggen, utbildningsinsatser genomförs och ett halvår senare arbetar organisationen ungefär som förut. Frågan är varför.

När sådana initiativ stannar av är den vanligaste reflexen att söka orsaken hos människorna: medarbetarna behöver bli mer motiverade, mellancheferna behöver ta större ansvar, kulturen behöver mogna. Förklaringen låter rimlig men leder ofta fel. Den här artikeln handlar om varför och om ett annat sätt att förstå förändring som jag menar är mer användbart, både psykologiskt och praktiskt.

Vi försöker ofta förändra människor när vi egentligen borde förändra förutsättningarna för deras beteenden.

När blicken fastnar på individen

Vår kultur är starkt individualistisk, och det färgar hur vi tolkar problem i arbetslivet. När ett team inte samarbetar antar vi att någon är egoistisk. När innovationen uteblir antar vi att medarbetarna saknar mod. När återkopplingen är dålig antar vi att chefen är konflikträdd. Psykologin har ett namn för den här reflexen: det fundamentala attributionsfelet. Vi överskattar systematiskt personlighetens betydelse och underskattar situationens.

I organisationer översätts detta ofta till insatser som riktas mot individen: fler utbildningar, fler värderingsövningar, fler samtal om förhållningssätt. Sådana insatser kan i sig vara meningsfulla. Problemet är att de landar i en vardag där själva förutsättningarna för de önskade beteendena kan vara satta ur spel. En chef som vill uppmuntra öppen dialog i ett system som belönar snabba beslut kommer att förlora den kampen oavsett hur många kurser i psykologisk trygghet hen går.

Vad forskningen säger om beteenden

Beteendepsykologin har under nästan hundra år visat något som är enkelt att formulera men svårare att ta till sig: beteenden är inte egenskaper. Ett beteende är inte något man är, utan något man gör och det man gör formas i ett ständigt samspel med omgivningen. Två faktorer avgör om ett beteende upprepas: det som föregår det (situationen, signalerna, kraven, möjligheterna) och det som följer på det (reaktionen, återkopplingen, konsekvenserna).

Slutsatsen är mer långtgående än den kan verka. Om vi vill förstå varför människor gör som de gör räcker det inte att analysera deras karaktär eller värderingar. Vi behöver också förstå det sammanhang de befinner sig i. Och vill vi att de ska göra något annat räcker det sällan att övertyga dem, vi behöver förändra det som föregår och följer på deras handlingar.

Det terapeutiska rummet som modell

Här ligger, som jag ser det, ett av de mest värdefulla bidragen från klinisk psykologi till förståelsen av ledarskap. I KBT försöker vi sällan övertala människor att må annorlunda. Ingen med panikångest blir hjälpt av att bli tillsagd att sluta vara rädd. Ingen med utmattning återhämtar sig av att bestämma sig för att må bättre. I stället undersöker terapeut och patient tillsammans vilka situationer som utlöser problematiska beteenden, vilka kortsiktiga konsekvenser som håller dem vid liv, och vilka nya erfarenheter som skulle kunna bryta mönstret.

Med andra ord: förändringen sker sällan genom att personen förändras direkt. Den sker genom att personens relation till sina beteenden förändras, och genom att villkoren omkring beteendena ser annorlunda ut. Det som tidigare kändes omöjligt blir plötsligt möjligt när sammanhanget skiftar.

Ledarskap fungerar i grunden på ett liknande sätt. En chef är inte en terapeut, men en chef har inflytande över just det som terapin sällan kommer åt: strukturen, kraven, återkopplingen, mötesformerna, incitamenten och den sociala miljön. Det är där medarbetarnas beteenden formas, varje dag, oavsett vad som står på värdegrundsplanschen.

Fyra vardagliga exempel

För att göra resonemanget konkret följer här fyra beteenden som ofta lyfts fram som önskvärda i organisationer, och en kort betraktelse av vad ett perspektivskifte kan innebära i praktiken.

Samarbete

"Vi behöver bli bättre på att samarbeta över gränserna." Ett välbekant mantra. Frågan är sällan om människor vill samarbeta, de flesta vill. Frågan är vad som föregår och följer på samarbetsbeteenden i just denna organisation. Om medarbetare mäts, utvärderas och belönas strikt utifrån sin egen avdelnings resultat, kommer samarbete över gränserna att kosta dem något. Då spelar det liten roll att ledningen talar varmt om det. Att ändra förutsättningarna kan handla om något så prosaiskt som att se över hur mål sätts och hur framgång definieras.

Återkoppling

"Vi vill ha en öppnare feedbackkultur." Vackert sagt. Men om den enda återkoppling människor sett i organisationen är den obekväma sortens, utvecklingssamtalet där något som borde ha sagts för sex månader sedan äntligen sägs, då är det inte konstigt att medarbetare undviker att ge feedback. Beteendet är rationellt givet erfarenheten. Det som behöver förändras är inte människors mod, utan hur ofta och i vilka former återkoppling faktiskt sker och tas emot. Små, återkommande, konkreta observationer i vardagen tränar organisationen på ett sätt som årliga samtal aldrig kan.

Innovation

"Vi behöver vara mer innovativa." Det som föregår innovation är att någon vågar föreslå något som ännu inte är genomtänkt. Det som följer efter avgör om det händer igen. I organisationer där ofärdiga idéer möts av frågan "har du räknat på det här?" försvinner innovationsbeteendet snabbt, inte för att människor blir tråkiga, utan för att de anpassar sig till en logisk konsekvensstruktur. Att bygga innovationsförmåga handlar mindre om att inspirera och mer om att skydda de sköra, tidiga beteenden som föregår varje god idé.

Ansvarstagande

"Fler behöver ta ansvar." Ofta uttalat med en suck. Men ansvarstagande är ett beteende, inte en karaktärsegenskap, och det uppstår där två villkor är uppfyllda: det finns ett tydligt mandat, och det finns en förutsägbar hantering av misstag. Där det ena eller båda saknas kommer människor att undvika att sträcka på sig. Det är inte feghet, det är inlärning. Vill man se mer ansvarstagande behöver man göra det säkrare, inte modigare, att ta det.

Skiftet från karaktär till kontext

Det som förenar exemplen är ett skifte i var vi lägger analysens tyngdpunkt. Istället för att fråga vad är det för fel på människorna här? ställer vi frågan vilka förutsättningar har de fått för att göra det vi säger oss vilja se? Det är en enkel omformulering med långtgående konsekvenser. Den flyttar ansvaret uppåt i systemet, dit där det praktiskt hör hemma. Och den befriar medarbetare från att bära skulden för utfall som deras vardag i själva verket dikterar.

Detta är inte samma sak som att frita individen från allt eget ansvar. Människor gör val, och de valen har betydelse. Men just för att människor är känsliga för sin omgivning, vilket är en styrka, inte en svaghet, blir omgivningens utformning en fråga av moralisk och strategisk vikt. Ledare formar den omgivningen mer än någon annan.

En varsam invändning

Perspektivet väcker ibland en oro: handlar det här om att manipulera människor? Det är en rimlig fråga och den förtjänar ett ärligt svar. Skillnaden mellan manipulation och legitim påverkan ligger i tre saker: motivet, transparensen och respekten för den andres autonomi. Att avsiktligt utforma miljöer så att människor lättare kan göra det de själva vill göra är gott ledarskap. Att utforma miljöer så att människor gör det chefen vill utan att förstå varför är något annat. Skillnaden är inte alltid självklar, men den finns, och den bör diskuteras öppet.

Forskning som ligger till grund för resonemanget

• Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. Macmillan.
• Daniels, A. C., & Bailey, J. S. (2014). Performance Management: Changing Behavior That Drives Organizational Effectiveness. Performance Management Publications.
• Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. Advances in Experimental Social Psychology, 10, 173 till 220.
• Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Hedlund, R. (2024). Beteendets roll i ledarskap för positiva förändringar. I Positiva organisationsstudier. Studentlitteratur.